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§第十五章 目光长远生意久（第2页）

海星公司没有像其他代理商一样“没落”，除了做自有品牌外，还有一个原因，那就是，荣海采用了多元化经营战略。

荣海认为，政治因素、人为因素和体制因素都有可能使苦心经营的一个品牌在瞬间化为乌有。如果把所有的投资都投在一个产品或者一个方向上，那么未来的风险就会相当大。所以，荣海决定“把鸡蛋放在不同的篮子里”。

荣海介绍说，到目前为止，海星集团已经有五大支柱产业：海星科技、海星房地产、海星饮品、海星超市、海星生物制药，并且它们已经从幼稚期走向成熟期，从产业的起伏动**走向稳步运行。

1993年11月，海星集团投资的第一家自选超市开业，成为西安市里的第一家超市。由于是第一家，刚开始经营时经历了许多困难，最明显的是人们对于超市这种新玩意在短期内难以普遍接纳。荣海对此的看法是，即使赔钱也要坚持经营下去。他是个有独到眼光的人，他的决策给公司带来了巨额的利润和飞速的发展。他派人去国外学习，学习国际正规连锁超市的经营模式，模仿它们进行统一标识、统一采购、统一配送、统一定价管理，以“规模经营，平价销售，面向工薪，货真价实”为经营原则，经过一段时间的努力，海星超市终于发展起来了，并且赢得了很好的商业信誉。到现在为止，海星超市已经拥有80家具有现代化管理和设施的正规连锁自选超市，这80家超市遍布西安城区、安康、咸阳、银川、富平等地区。

1992年，西安海星房地产综合开发公司成立，这是一家西安海星集团的全资子公司，主要从事房地产综合开发、经营及物业管理等。1994年12月，中英合资西安海星现代饮品有限公司成立，这是一家西安海星集团与英国保诚创业投资公司共同投资兴建的大型现代化饮料食品企业，是中国西北地区最大的饮料基地，其果汁饮料生产规模位列全国同行业前三名。1999年7月2日，海星邦和生物制药有限公司成立，这是一家国家定点生产血液制品和生物药品的现代化高新科技企业。

很多民营企业在实施“多元化”经营战略时都失败了，史玉柱就是一个典型的例子，这使得许多人认为“多元化其实是个陷阱”。荣海也认为，有的时候，多元化企业会降低竞争力，所以，有段时间内他也曾考虑过产业的取舍问题，但是，在反复研究有关整合的战略后，他还是决定实施多元化经营战略，并且确定了五大产业，表示会在很长的一段时间里坚持走下去。因为，他同时还认为，多元化企业会降低竞争力只是一部分情况，而不是所有的情况，一个成熟的企业应该由三方面组成：一是目前还没有利润，但很有发展前景的产品或领域；二是目前正处于上升期，利润正高的产品或领域；第三，就是市场已经完全成熟，利润正越来越薄的产品或领域。如果一个企业拥有了这些，即便是多元化的企业，也是很有竞争力的。

荣海将海星多元化经营的成功归为以下几点原因：一是选准了时机；二是兼顾地域经济的特点，注重产业间互补和协调发展；三是发挥主体产业的优势。海星集团先是集中发展其核心产业——电脑，发展到一定的规模和程度，企业积累了足够的资金、技术和人力资源，在行业中也已经享有稳固有利的地位，于是，他们开始实施多元化发展战略，这样，他们就完全有能力应对多元化经营不善带来的一系列问题了。海星集团发展这么多年，始终坚持把电脑作为其支柱产业，以电脑业带动饮料业等其他行业共同发展。这种“一业为主，多元经营”的发展路线，可以使其很好地规避经营风险。

“不把蛋放在同一个篮子里”都能做得到，至于要放在几个篮子里，每个篮子里放多放少则完全取决于自己的眼光了。

以合求大方能求到大

广东惠州TCL集团是集通信、电子、地产贸易等多种业务于一体，以通信和电子为主的大型企业集团。TCL王牌彩电使早先的TCL集团一飞冲天，探究其奥秘，该公司采取的策略联盟手段是其中的一个关键因素。

策略联盟是一种正在世界范围内成为潮流的企业经营管理手段，它是指几家拥有不同关键资源的公司进行联盟，交换彼此的资源以创造竞争优势。

早在TCL公司发展之初，公司决策者就制定出“品牌优先”的战略，后来的事实证明，这是一个极富远见的决策，甚至可以毫不夸张地说，品牌奠定了TCL集团日后大发展的基础，也直接催生了TCL王牌彩电。

在掌握了品牌这样的关键性资源后，TCL选择了相对稳健的策略联盟，其联盟的伙伴就是香港长城公司。

设在惠州的香港长城公司是一个彩电生产基地，成立于1990年，没有内销指标，只是按境外来料加工的订单进行生产，到1993年其生产能力已达到年产80万台。由于没有品牌，在销售上陷入了被动局面。1993年，当国内彩电生产进入超饱和状态时，长城公司的订单已少到难以维持的程度。长城公司和TCL公司的合作对于双方都十分必要。在1993年，两家与陕西咸阳彩虹集团共同成立了“惠州彩虹电子有限公司”，由TCL、长城和咸阳彩虹集团三家合资，各占相同的股权。之所以邀请彩虹集团加入，是因为咸阳彩虹的优势就是有一张彩电生产许可证。因为无论是TCL还是香港长城，都没有内销的资格，咸阳彩虹的加入使这一策略联盟更为典型。三家各展所长，共同获利。

TCL人在完成策略联盟后便开始开拓市场，他们勇敢地预测大屏幕彩电将是中国下一代彩电竞争的焦点，他们在分析了国内外彩电厂商在中国市场上的竞争态势后认为，对于包括TCL在内的中国彩电厂商来说，大家一起做大屏幕，就等于都站在同一条起跑线上。

当时具有这种超前意识的不只TCL，许多彩电生产商都开始进行大屏幕彩电的开发工作。一家著名企业很快就完成了大屏幕彩电基本功能的开发工作，却迟迟没能批量投产，他们要做到更好，但精益求精有时候也会丧失市场商机。

“而当时我们的目标是，功能再简单也要把大屏幕彩电做出来，”TCL老总说，“在中国你要全制式干什么？要丽音干什么？我们把能够减掉的功能尽量减掉。价格降下来，消费者就能接受，满足他们的需求是一步步来的。”在这一原则下，TCL王牌在1993年上半年就开始推出功能简单的“TCL王牌”大屏幕彩电，29吋彩电的市场价格在6000元左右，到年底已经售出十多万台。

这一年，TCL王牌总产量的70%都是大屏幕彩电，一开始就明确了以大屏幕彩电为主的经营方向。

与香港长城的合作中，TCL除对产品品质的关键环节有所监控外，一心致力于“TCL王牌”的品牌推广和市场销售。而生产环节基本上是由富有生产管理经验的香港长城公司负责。这种分工极有利于双方在联盟中各自发挥优势。

当竞争加剧，企业为增强自身的竞争力，大都会有如此的强强联手。它们通过策略联盟形成竞争对手难以企及的实力，从而赢得市场先机。如索尼、爱立信的合并，惠普、康柏的并购、美国在线并购时代华纳等。这样的策略还能在很大的程度上弥补企业原有的劣势，有效整合各方资源，对于企业的发展有着极其重要的作用。

把摸石头过河的任务交给别人

生意场上能做到快人一步，速战速决诚然更好，但这其中要冒着巨大的风险。相对来说，以静制动倒不失为规避风险的良策。在一些前景不明朗的领域，由其他人去探路，把“摸石头过河”的任务交给别人，自己尽管迟人一步，但是由于少走了弯路，仍然有可能后来者居上。

李嘉诚无疑是海外投资金额最大的一位香港华人富豪，但对国内投资却明显迟人一步。与此同时，香港不少财团已在中国内地轰轰烈烈干起来，取得骄人业绩。李嘉诚先输一轮，不甘再落后。从1992年起，他把港外投资轴心放到内地市场。正是在这一年，邓小平视察南方经济特区，掀起改革开放的巨浪。中国内地，被世界经济界看成全球最具潜力的投资市场。李嘉诚往往是行动迟人一步，但决策一定，就义无反顾。对于富有闯劲、敢于冒险的人来说，先行一步，占得先机，往往可以得到更大的利益，可是也需要冒巨大的风险。李嘉诚更习惯于后发制人。

李嘉诚性格老成持重，他的座右铭就是“稳健中求发展，发展中不忘稳健”。迟人一步当然也可能丧失先机。但是迟人一步可以将形势看得更清，少走弯路，鼓足后劲，可以更快地迎头赶上。纵观李嘉诚平生的商业活动，可以看出，李嘉诚一贯以稳健为重。在这种大风格之下，在创业阶段，李嘉诚多一些闯劲，也敢冒一些险。进入20世纪90年代之后，更注重于守成，因此趋于保守。

比如，在战后崛起的华人财团中，李嘉诚不是率先跨国化的，但他在加拿大一地的投资，没有一个华人巨富可与他论伯仲。李嘉诚在中国内地的投资，亦是如此。

李嘉诚的这种生意之道可谓是“眼快”之后的“迟行”。

其实，稳健是一种见事之明的体现，是在对事情的走向还没有一个结论性的判断之前采取的守势，是规避可见风险的高招。

特别是在进入一个陌生或全新的领域时更应“谨慎”和“稳健”，应抱着一种试探的心理，逐步深入，所以应“慎重初战”，对于第一次，应不求有功但求无过。

李嘉诚进入房地产的时候，房地产还不是大热门，但也绝非冷门。房地产已经成行成市，个中好手在其中创出了许多新意。比如祖籍广东番禺的霍英东于1954年首创卖楼花的销售高招。所谓卖楼花，就是一反原来地产商整幢售房或据以出租的做法，在楼宇尚未兴建之前，就将其分层分单位（单元）预售，得到预付款就动工兴建。

卖家用买家的钱建楼，地产商还可将地皮和未完成的物业拿到银行按揭（抵押贷款），可谓是一箭双雕。

银行的按揭制日益完善。用户只要付得起楼价的10%或20%的首期，就可以把所买的楼宇向银行按揭。银行接受该楼宇作抵押，将楼价余下的未付部分付给地产商，然后，收取买楼宇者在未来若干年内按月向该银行付还贷款的本息。无疑，银行承担了主要风险。

李嘉诚面对地产界的主流新风潮，作为一个新进者，他冷静地研究了楼花和按揭。